扭亏的顺序不可谈判，止血，修复，增长。顺序反了，公司会带着一张更好的组织架构图死掉。
很多人把中国的扭亏理解成换一批领导，裁一轮人，砍掉不赚钱的客户。这些是工具，不是方法。方法从三个问题开始，公司为什么亏，现金还能撑多久，什么能力在砍第一刀的时候必须留下来。
亏损公司最先面对的不是利润表，是下个月的工资。
我会把四周的现金排期一笔一笔列出来，银行里真正能动用的钱，哪些回款是确定的，哪些付款动不了，哪些可以等。支付优先级提前定死。一线工资第一。维持业务运转的第二。能带来确定回款的支出第三。其余全部排最后。
管理层先扛。现金紧的时候，领导借钱垫工资不是一件值得讲的事，这是算术。公司倒了，他们的收入，期权和职业路径一起归零。
坏消息立刻给股东。扭亏死掉的方式，就是管理层一直在报喜，直到所有人都没有选择。
合并报表上的亏损不等于每个单元都在亏。分摊的总部费用，重复确认的收入，过长的客户账期，不清楚的内部结算，会把真实经营结果埋在一个扁平的数字下面。
所以我不先砍。我先按客户，区域，产品，经营单元拆开。收入是客户确认过的吗。毛利是扣完全部成本的吗。哪些应收收得回来。哪些客户越服务越差。哪些成本是固定的，哪些随量变化。
先砍后看，最后走掉的是赚钱的业务，留下来的是最会做报表的那个。
现金和账都看清了，才开始经营重建。没有唯一答案，但有三个方向。
整合，针对重复的区域，重复的后台，重复的管理层。把重叠的工作并掉，保住客户和一线交付能力。
外包，针对非核心职能。不是把人全清掉，而是把能力从内部工资表移到专业团队，同时把客户关系和质量标准的控制权留在手里。
重建，适用于原来的业务逻辑已经不成立的时候。不是换个牌子，而是重新决定客户是谁，交付什么，钱从哪里来，什么必须停。
在美国，默认动作是砍 30% 的人。在中国，同一个决定要穿过补偿责任，劳动仲裁风险，团队士气和创始人关系。人效重设，定向外包，岗位重组，结果导向的激励，通常都打得过直接裁员的方案，因为它们保住了服务密度，同时降低了成本基数。
扭亏最后留下的不是一次性省下来的钱，是嵌进日常运营的现金纪律。
我把现金核算和权责核算分开。回款目标落到具体的人头上。用四周滚动预测代替月底才发现问题。钱能不能花，不再是预算问题，而是回款问题。
收入确认按同一套逻辑收紧。合同已经计提但客户没签字的收入，就是未来的坏账。业务数字，财务数字，客户确认的数字，必须是同一个数。
现金流稳定之后，增长才进场。
刚止住血的公司常常急着进新市场，招人，扩张。扭亏就是在这个地方复发。
我先设闸门，客户流失，回款速度，经营现金流，核心交付能力。这些阈值没过，增长支出就不开。闸门防止增长拿新问题去盖旧问题。
股东和管理层一起过冬。只把牺牲往下压的扭亏，留下的不是经营者，是一个等着背锅的人。股东要在资金，授权，时间上和管理层同步做决定。
创始人控制，少数股权，回款困难，劳动仲裁规则，这些中国约束不会出现在欧美手册里。以为一套打法可以原样移植，计划就是这么在这里崩掉的。真正的难点是在压力下，连续几个月保持顺序和日常节奏。价值就在这里活下来，也在这里消失。
基于个人经营实战，案例均已脱敏。